編者按：該刊物對(duì)杰出企業(yè)家的選擇標(biāo)準(zhǔn)是：他必須是《財(cái)富》雜志評(píng)出的優(yōu)秀企業(yè)家當(dāng)中最杰出的代表；必須是具有他那個(gè)時(shí)代特征的行業(yè)的參加者，即汽車工業(yè)或電子計(jì)算機(jī)工業(yè)領(lǐng)域的精英。

　　美國(guó)《財(cái)富》雙周刊11月22日一期刊登一篇文章，題為《本世紀(jì)的企業(yè)家》，摘要如下：

　　薩姆·沃爾頓，還是杰納勒爾·羅伯特·伍德？是比爾·麥高恩，還是西奧多·韋爾？在過去的7個(gè)月里，《財(cái)富》對(duì)20世紀(jì)企業(yè)界的一些最偉大領(lǐng)導(dǎo)人作了人物簡(jiǎn)介。如何從中挑出一個(gè)比所有其余的人都要優(yōu)秀的企業(yè)家呢？

　　此人顯然應(yīng)當(dāng)是在他艱苦創(chuàng)業(yè)時(shí)就已經(jīng)出名、今天仍然名聞遐邇，也就是說，一個(gè)從短期和長(zhǎng)期來看其成就都是令人矚目的人。此人應(yīng)當(dāng)是個(gè)有一定規(guī)模的企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人。

　　我們得出結(jié)論，認(rèn)為本世紀(jì)的這個(gè)企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是一個(gè)具有他那個(gè)時(shí)代特征的行業(yè)的參加者。

　　我們將尋找人物的范圍縮小到最后4個(gè)人。每個(gè)人都是本世紀(jì)25年內(nèi)的突出企業(yè)家。每個(gè)人都創(chuàng)立或建立一個(gè)今天仍然具有巨大影響的公司。每個(gè)人都曾經(jīng)在汽車工業(yè)或電子計(jì)算機(jī)工業(yè)起過重大的作用。汽車工業(yè)和電子計(jì)算機(jī)工業(yè)與任何其他行業(yè)相比，都更加是本世紀(jì)與過去的任何世紀(jì)相區(qū)別的特征。碰巧，這四個(gè)男人當(dāng)中有兩個(gè)是企業(yè)家，有兩個(gè)是經(jīng)理。其中的兩個(gè)人創(chuàng)建了大公司，而且還管理得相當(dāng)好。有兩個(gè)人是精通管理的經(jīng)理，他們給雇主既帶來了業(yè)務(wù)的大發(fā)展，也帶來了財(cái)富�，F(xiàn)在介紹一下這四個(gè)人：

　　亨利·福特(1863年-1946年)并沒有發(fā)明汽車，而是發(fā)明了汽車業(yè)。當(dāng)他在1903年創(chuàng)建福特汽車公司時(shí)，汽車是容易出毛病、不可靠和價(jià)格昂貴的新鮮東西。福特的天才是使汽車變成簡(jiǎn)單、牢固和價(jià)格不貴的必需品。在這樣做的過程中，他建立了20世紀(jì)初最大的工業(yè)組織，積聚了10億美元(按今天的美元價(jià)值計(jì)算是360億美元)的個(gè)人財(cái)富，而且他也置身在一場(chǎng)社會(huì)革命的前列，這場(chǎng)社會(huì)革命對(duì)美國(guó)人的生活產(chǎn)生了不可估量的影響。當(dāng)社特在1908年推出T型發(fā)動(dòng)機(jī)小汽車這一新產(chǎn)品的時(shí)候，馬便消失了，因此大片大片的農(nóng)田從種植作為飼料之用的草，改種其他作物。據(jù)說這個(gè)情況引起了農(nóng)業(yè)革命。而這只不過是開始。

　　福特是父母所生的八個(gè)孩子之一，他出生于1863年，他到只有一個(gè)教室的學(xué)校去上課，然后在16歲輟學(xué)，在附近的底特律的機(jī)器廠找到工作。1899年，他大的底特律愛迪生電氣設(shè)備廠當(dāng)主要的工程師，當(dāng)時(shí)他在自家后院的一個(gè)棚子里制造一輛不用馬拉的車子，即四輪的車輛。由于這輛車子的車身太寬而無(wú)法從前門開出去，福特不得不推倒一部分墻，以便把車開出去。

　　福特的裝置吸引了投資者，在開頭的好幾次失敗之后，他創(chuàng)建了福特汽車公司。在汽車行業(yè)到處是卡迪拉克牌汽車、Packard牌汽車和Pierce-Arrow牌汽車，價(jià)格高達(dá)好幾千美元以上的時(shí)候，福特想要制造一種供“日常使用”而設(shè)計(jì)的廉價(jià)汽車。他推出了T型汽車，價(jià)格為每輛850美元。這種型號(hào)的汽車外觀算不上好看，但卻具有重量輕、構(gòu)造簡(jiǎn)單和多種用途的優(yōu)點(diǎn)，它成為美國(guó)歷來所生產(chǎn)的最成功的汽車。這種型號(hào)的汽車在19年的流行時(shí)間內(nèi)共生產(chǎn)出1550多萬(wàn)輛。其他公司最終也把目標(biāo)放在生產(chǎn)暢銷的汽車上，雪佛萊牌汽車是在1911年誕生的，但是福特的汽車是最先推出來的。

　　為了滿足對(duì)T型號(hào)汽車的需求，福特不得不拋棄他的生產(chǎn)方法，那就是：放在托架上的汽車從一個(gè)工作區(qū)推向下一個(gè)工作區(qū)，與此同時(shí)工人則成群地在汽車周圍工作著。1913年，福特重新規(guī)定工作程序，以制止工人成群地聚集在一起的現(xiàn)象。這種新的工作程序是：“裝進(jìn)螺栓的人不必?cái)Q上螺帽，擰上螺帽的人不必將螺帽擰緊”。僅在一年之內(nèi)，產(chǎn)量便翻了一番，達(dá)到將近20萬(wàn)輛，而工人人數(shù)實(shí)際上從1.4336萬(wàn)名減少到1.2880萬(wàn)名。

　　裝配線上的工作是如此的費(fèi)力和令人手腳麻木，福特為了留住100名工人，不得不雇用將近1000名工人。因此，他決定將通常的日工資2.3美元提高到5美元，雖然他堅(jiān)持稱日工資的提高為“利潤(rùn)分享”，以便自己能在艱難時(shí)期取消這次提高的工資(的確，他在1932年將日工資減少到4美元)。5美元的日工資吸引了全國(guó)各地的工人們蜂擁而至。

　　在T型汽車推出之前，汽車是用工匠的手工勞動(dòng)制造出來的，他們一次只能造出一件東西。但是，隨著福特將新出現(xiàn)的批量生產(chǎn)原則應(yīng)用于汽車上并雇用數(shù)以萬(wàn)計(jì)的工人來將這些原則付諸實(shí)踐，他造成了一種嶄新的現(xiàn)象：出現(xiàn)藍(lán)領(lǐng)中產(chǎn)階層。因?yàn)楣ぷ骷群?jiǎn)單又老一套，福特可以雇用農(nóng)民、移民和其他以前只從事過手工勞動(dòng)的人。日工資5美元使這些人得到他們所需要的收入來付房租和供養(yǎng)一家人并購(gòu)買他們制造的汽車。福特造就了一大批不但分享工作，而且分享許多的社會(huì)利益和經(jīng)濟(jì)利益的人。他的做法促使產(chǎn)業(yè)工會(huì)的建立，這使他長(zhǎng)久地感到遺憾。但是，工會(huì)的出現(xiàn)要晚得多。隨著福特的成就越來越大，他越來越多地被描述為民間英雄，這個(gè)英雄在日益工業(yè)化的世界上牢牢地抱住他的農(nóng)村價(jià)值觀不放。他滔滔不絕地講述樸實(shí)的格言：失敗只是更明智地重新開始的機(jī)會(huì)。他舉辦舊式的舞會(huì)，在這種舞會(huì)上，他向他的富有的客人推廣弗吉尼亞里爾舞和夸德里爾舞。1915年，他讓“和平之船”下水，他同托馬斯·愛迪生和亨利·費(fèi)爾斯通一起去野營(yíng)旅行，他建立了一個(gè)理想化的農(nóng)村，他將這個(gè)農(nóng)村起名為格林菲爾德村。

　　與此同時(shí)，福特不那么注意管理他所創(chuàng)立的企業(yè)，他在辦公室里呆的時(shí)間很少，寧愿到工廠廠房去轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。資產(chǎn)負(fù)債表和營(yíng)業(yè)報(bào)表對(duì)他來說毫無(wú)意義。他不信任銀行家，并保留著大筆現(xiàn)金，這樣他就不必借錢。他不屑于看組織系統(tǒng)圖和職務(wù)說明書，而是樂于使經(jīng)理們互相對(duì)立。一位經(jīng)理有一天上班時(shí)發(fā)現(xiàn)他的辦公室被搬到男盥洗室里，他的辦公桌與便池之間只有一道薄薄的隔板。他當(dāng)天就辭職不干了。

　　如果福特可以隨心所欲地行事，他會(huì)永元制造T型汽車。1927年他終于改變汽車型號(hào)，在籌劃更換生產(chǎn)的同時(shí)，他解雇工人并關(guān)閉工廠停產(chǎn)6個(gè)月。福特越來越異想天開和任性，他主宰著一家由拍馬屁者和惡棍管理的業(yè)績(jī)不佳的公司，直到他的妻子和兒媳婦強(qiáng)迫他將這家公司于1945年移交給孫子亨利二世時(shí)為止。

　　她們做得非常及時(shí)。福特汽車公司由于有更加在選擇管理人員而繁榮了起來，現(xiàn)在成為世界上第二大工業(yè)公司(位居通用汽車公司之后)，年收入達(dá)1430億美元。這家公司留在這個(gè)家族手中長(zhǎng)達(dá)4代人之久。老亨利的后代現(xiàn)在擁有福特汽車公司6%股份，他的曾孫小威廉·克萊·福特現(xiàn)任公司董事長(zhǎng)。至于他的更大的業(yè)績(jī)，只要環(huán)顧你周圍的情況就行了。

　　小艾爾弗雷德·P·斯隆(1876年-1966年)在本世紀(jì)初向亨利·福特出售滾柱軸承。不久之后，斯隆幾乎使福特汽車公司屈服。

　　斯隆的父親1898年用5000美元為兒子買下了凱悅滾柱軸承廠。1916年，小艾爾弗雷德將這家工廠出售給威廉·C·杜蘭特，售價(jià)為1350萬(wàn)美元。兩年后，杜蘭特將凱悅滾柱軸承廠并入通用汽車公司，斯隆成為通用汽車公司副總經(jīng)理和執(zhí)行委員會(huì)委員。

　　通用汽車公司是由一些不協(xié)調(diào)的企業(yè)組成的大雜燴，杜蘭特又是一個(gè)非常馬虎的經(jīng)理，斯隆幾乎由于失望而辭職。他不必這樣做。1920年，通用汽車公司的債務(wù)和存貨同汽車銷售量的大跌發(fā)生矛盾，這家公司幾乎垮臺(tái)。杜蘭特被迫退出這家公司。1923年，斯隆當(dāng)上了總經(jīng)理。他一直留任首席執(zhí)行官，直到1946年為止。

　　在那23年中，斯隆發(fā)明了管理一家大公司的藝術(shù)。首先，他設(shè)立了公司辦公室，它的任務(wù)是分配資金和協(xié)調(diào)公司的各個(gè)業(yè)務(wù)部門，而不是管理這些業(yè)務(wù)部門。每一個(gè)部門都從公司得到它所需要的任何東西——金錢、工廠和銷售力量——來自主地開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。為了把各個(gè)部門聯(lián)系在一起，斯隆頒布了一系列關(guān)于制定預(yù)算、雇用人員、預(yù)測(cè)和報(bào)告銷售情況等等的“標(biāo)準(zhǔn)程序”，他還設(shè)立了各個(gè)部門之間的理事會(huì)，在這種理事會(huì)里，經(jīng)理和工作人員可以交流思想或設(shè)法利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)。斯隆做得完全對(duì)：他的通用汽車公司有了程度適當(dāng)?shù)闹行目刂�，程度適當(dāng)?shù)母鞑块T獨(dú)立性和許多交流思想的辦法。如果斯隆的管理紀(jì)錄有一個(gè)污點(diǎn)，那就是他頑固地拒絕會(huì)見新的聯(lián)合汽車工人工會(huì)的代表。這種不妥協(xié)態(tài)度曾導(dǎo)致1937年的一系列靜坐罷工，最后導(dǎo)致這家公司在政府的巨大壓力之下同意承認(rèn)這個(gè)工會(huì)。但是，如果說斯隆覺得有組織的勞工難以對(duì)付，他恐怕并不缺乏共鳴。

　　斯隆既善于做組織工作，也善于制定戰(zhàn)略。從1908年至1927年，福特只生產(chǎn)一種汽車，即T型發(fā)動(dòng)機(jī)小汽車。而另一方面，斯隆從杜蘭特那里繼承下來的是各種型號(hào)的不相配的汽車。他以相當(dāng)出色的管理才能成功地將這種負(fù)擔(dān)變?yōu)樽约河欣�。他發(fā)誓要生產(chǎn)出“各種價(jià)位和各種用途的”汽車(從貴州使用的卡迪拉克牌汽車到無(wú)產(chǎn)階級(jí)使用的雪佛萊牌汽車)，并相應(yīng)地改變了他生產(chǎn)的汽車品種。結(jié)果是，在1921年至1940年這段時(shí)間內(nèi)，福特汽車公司在美國(guó)機(jī)動(dòng)車輛銷售中所占的份額從55.7%下降到18.9%，而通用汽車公司則從12.7%上升到47.5%。

　　斯隆在《我在通用汽車公司工作的年代》一書中講述自己的故事，但是他的故事并不僅僅在那本書中講述。他的故事也記載在世界上幾乎每一個(gè)大企業(yè)的年度報(bào)告的組織系統(tǒng)圖中。彼得·德魯克正是在斯隆領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司里學(xué)到了管理知識(shí)。他已經(jīng)通過他提供的咨詢服務(wù)和他的著作傳播了這些管理知識(shí)。現(xiàn)代化的分成各個(gè)部門的公司在很大程度上是斯隆的創(chuàng)造。斯隆展示了應(yīng)如何建立這種公司并使它起作用。從那時(shí)以來，每一位領(lǐng)導(dǎo)人——一直到包括《財(cái)富》選出的“本世紀(jì)經(jīng)理”杰克·韋爾奇(他是當(dāng)前的精通斯隆發(fā)明的管理藝術(shù)的大師)在內(nèi)——都是站在斯隆的肩膀上。

　　小托馬斯·沃森(1914年—1993年)靠父親的幫助在國(guó)際商用機(jī)器公司起家，但是，為了在商業(yè)的殿堂里立足，他不得不擺脫父親的束縛。老沃森是本世紀(jì)前半葉的偉大企業(yè)家之一。他是一個(gè)推銷天才，說服商人們放棄了他們的帳本，改用原始的穿孔卡片記帳機(jī)。他創(chuàng)建了國(guó)際商用機(jī)器公司。他給世人的座右銘是：思考。

　　但是，正是他的長(zhǎng)子小沃森把國(guó)際商用機(jī)器公司推入計(jì)算機(jī)領(lǐng)域。在1956年從父親手中接掌首席執(zhí)行官的職務(wù)之后，小沃森領(lǐng)導(dǎo)國(guó)際商用機(jī)器公司經(jīng)歷了時(shí)間最長(zhǎng)、發(fā)展最快的時(shí)期。他塑造的國(guó)際商用機(jī)器公司是美國(guó)戰(zhàn)后繁榮時(shí)期最成功的事例，不管人們的話題何時(shí)轉(zhuǎn)向美國(guó)公司和公司組織者，都會(huì)立即想起這家公司。到1971年小沃森離開國(guó)際商用機(jī)器公司時(shí)，它已經(jīng)戰(zhàn)勝通用電氣公司、美國(guó)無(wú)線電公司和斯佩里通用計(jì)算機(jī)公司這樣的計(jì)算機(jī)業(yè)對(duì)手。從規(guī)模和重要性的角度說，它已經(jīng)超過了曾經(jīng)主宰美國(guó)商界的重工業(yè)巨人。在小沃森任職期間，國(guó)際商用機(jī)器公司為股東創(chuàng)造的財(cái)富超過了商業(yè)史上的任何公司，這一成就一直保持到90年代，《財(cái)富》雜志因此于1987年宣布沃森“可能是有史以來最偉大的資本家”。

　　小沃森在脾氣暴躁的父親的陰影下長(zhǎng)大，在商界起步遲緩，沒有經(jīng)商的愛好。他在布朗大學(xué)勉強(qiáng)完成學(xué)業(yè)，30年代末過了幾年不愉快的日子，白天推銷他父親的穿孔卡片機(jī)，下班后經(jīng)常光顧曼哈頓的夜總會(huì)。后來，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，他應(yīng)征入伍，退役時(shí)已經(jīng)是一名身經(jīng)百戰(zhàn)的空軍飛行員。沃森在跨越俄羅斯、印度和中國(guó)的危險(xiǎn)供給線上駕駛過B-24轟炸機(jī)和DC-3飛機(jī)。此時(shí)，他已經(jīng)證明他的能力與父親不相上下。將國(guó)際商用機(jī)器公司從一個(gè)中等規(guī)模的發(fā)展公司改造為一個(gè)有數(shù)十億美元資產(chǎn)的企業(yè)的斗爭(zhēng)，也成為沃森兩代人之間的斗爭(zhēng)。

　　父子之間在充滿摩擦的氣氛中合作了10年。老沃森向兒子傳授經(jīng)商的秘密，同時(shí)對(duì)兒子評(píng)頭論足，在演戲一樣的沖突中對(duì)他橫加指責(zé)。計(jì)算機(jī)是他們的摩擦根源之一；老沃森認(rèn)為，美國(guó)政府使用的原始真空管沒有多大潛力。在他看來，一場(chǎng)計(jì)算機(jī)革命將席卷科技界，但是在會(huì)計(jì)室里，穿孔卡片機(jī)將成為主流。

　　小沃森的看法與父親不同。他認(rèn)為，電子領(lǐng)域的機(jī)會(huì)很多，當(dāng)大公司開始訂購(gòu)Univac計(jì)算機(jī)的時(shí)候，國(guó)際商用機(jī)器公司也會(huì)面臨嚴(yán)重的威脅。他用了幾年的時(shí)間才說服老沃森采取如下的步驟：開發(fā)國(guó)際商用機(jī)器公司的第一批計(jì)算機(jī)意味著把研究與開發(fā)的預(yù)算增加一倍，聘用數(shù)百名電子工程師。但是，當(dāng)老沃森于1956年，也就是他去世前六個(gè)星期交出公司大權(quán)的時(shí)候，他兒子倡導(dǎo)的計(jì)算機(jī)已經(jīng)成為美國(guó)商界最熱門的產(chǎn)品。

　　小沃森是一個(gè)天生的領(lǐng)導(dǎo)者，急于趕上計(jì)算機(jī)革命的步伐為他提供了動(dòng)力。他的國(guó)際商用機(jī)器公司在頂峰時(shí)每年雇用和吸收了數(shù)萬(wàn)名員工。沃森幾乎撰寫了一部有關(guān)快速管理、持續(xù)盈利增長(zhǎng)的著作。他懂得，關(guān)鍵是速度。他說：“我們所做的最糟糕的事情是躺在水里一動(dòng)不動(dòng)，對(duì)問題置之不理。要所問題解決，快解決，解決的對(duì)與錯(cuò)都沒關(guān)系。如果解決錯(cuò)了，它會(huì)回頭對(duì)你懲罰，隨后你就解決對(duì)了。”

　　作為一名嚴(yán)厲的老板，他在50年代和60年代幫助確定了緊張的經(jīng)理生活格調(diào)。老沃森吸引了一批唯唯諾諾的人，而小沃森的周圍則是一批他所稱之的刁鉆刻薄的人。他說：“我總是毫不猶豫地提升我不喜歡的人。容易相處的助手，也就是你喜歡同他一起釣魚的討人喜歡的人，是一個(gè)大陷阱。我尋找的是那些潑辣、刻薄、嚴(yán)厲、幾乎討厭的人，他們向你講實(shí)話�！�

　　然而，盡管沃森創(chuàng)造了巨額財(cái)富，他的家庭資產(chǎn)從未接近過當(dāng)今高技術(shù)巨子的財(cái)富。他父親持有的公司股份從未超過5%。

　　沃森對(duì)國(guó)際商用機(jī)器公司的承諾不是他的終身誓言。他本來想離開公司經(jīng)商，但是在57歲時(shí)患了心臟病，隨后退出商界。在隨后的20年里，他到政府部門供職。他像與他年齡相差一半的年輕人一樣敢于冒險(xiǎn)。在阿富汗遭受入侵和卡特采取報(bào)復(fù)行動(dòng)期間，他出任過美國(guó)駐莫斯科大使。他擔(dān)任過美國(guó)的一個(gè)軍備控制委員會(huì)的主席，周游全國(guó)各地，呼吁核裁軍。為了尋求樂趣，沃森還駕駛噴氣式飛機(jī)、直升機(jī)和特技飛行用的雙翼飛機(jī)。在乘船前往南極和哈得孫灣的艱巨航行中，他帶上帆船。在這樣的遠(yuǎn)航中，他駕帆船參加比賽，奪得了相當(dāng)于諾貝爾獎(jiǎng)的大海獎(jiǎng)?wù)�。沃森不僅知道如何經(jīng)營(yíng)企業(yè)，還知道如何生活。

　　威廉·蓋茨第三(1955年-)

　　威廉·蓋茨第三又名“世界上最富有的人”。他通常被描繪成絕頂?shù)挠?jì)算機(jī)傻瓜。報(bào)紙的漫畫家和雜志的插圖畫家喜歡把他的呆傻眼鏡、不柔順的頭發(fā)和老式不合身的衣服畫成漫畫。商業(yè)記者則喜歡描述他的怪異的樣子和他可笑的、夾雜著讓人聽不懂的語(yǔ)句的講話。確實(shí)，蓋茨本人看起來好像形成了一種傻乎乎的形象。

　　但是事實(shí)是，正相反，蓋茨是典型的世紀(jì)末企業(yè)家——一個(gè)超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)者，他既是技術(shù)專家、企業(yè)家，又是公司設(shè)計(jì)師。雖然自從他實(shí)際上編寫計(jì)算機(jī)程序以來已經(jīng)幾十年了，但他仍然在仔細(xì)考慮主要程序編制員的工作并且提出關(guān)于具體產(chǎn)品的詳細(xì)建議。蓋茨也許是本世紀(jì)最后25年的最精明的商業(yè)戰(zhàn)略家。他挫敗了像國(guó)際商用機(jī)器公司這樣的更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且找到了出其不意地?fù)屧谙裉O果計(jì)算機(jī)公司和網(wǎng)景通信公司這樣的成績(jī)輝煌的信息技術(shù)革新者的前頭的途徑。而與他這一代的大多數(shù)技術(shù)企業(yè)家不同的是，蓋茨作為一位富于想象力的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的本領(lǐng)已經(jīng)與他的公司的極快發(fā)展并駕齊驅(qū)。

　　但是有關(guān)44歲的蓋茨的令人吃驚的東西是，他自13歲以來就一直或多或少地喜歡這項(xiàng)工作。那個(gè)時(shí)候他還是一個(gè)稚嫩的八年級(jí)學(xué)生。當(dāng)時(shí)他就創(chuàng)辦了他的首家公司。Traf-O-Data公司控制了一個(gè)監(jiān)視和分析西雅圖交通繁忙的十字路口的交通狀況的像是計(jì)算機(jī)的裝置。直到現(xiàn)在，蓋茨還對(duì)Traf-O-Data公司從未營(yíng)利感到后悔——甚至就在當(dāng)時(shí)他也希望它能夠賺錢。蓋茨是那種喜歡把他父親的《財(cái)富》雜志偷偷拿到床上靠手電筒的亮光閱讀到深夜的小孩。

　　迄今為止，比爾·蓋茨的經(jīng)歷已經(jīng)眾所周知。他是西雅圖的一個(gè)富有而知名的家庭的后代。他讀的是西雅圖專收富家子弟的湖邊學(xué)校。他是一個(gè)才華橫溢但是成績(jī)低劣的學(xué)生。在那里，他首次接觸到了計(jì)算機(jī)并且結(jié)識(shí)了后來他愿意與他一道創(chuàng)辦微軟公司的身材魁梧的搭檔保羅·艾倫。蓋茨在哈佛大學(xué)讀了兩三年，成績(jī)不能令人滿意，在快要畢業(yè)時(shí)，他在劍橋遇到了失業(yè)的艾倫。是艾倫偶然看到了注定他們命運(yùn)的1975年1月號(hào)《大眾電子學(xué)》雜志。這本雜志的封面上刊登了一幅最早的個(gè)人電腦——MITS Altair——的照片。與這幅照片同時(shí)發(fā)表的一篇文章促使蓋茨退了學(xué)并同艾倫一起搬到了阿爾伯克基開始創(chuàng)辦微軟公司。正如他們所說的那樣，其余的事情就都是往事了。

　　當(dāng)然，如今，蓋茨已是世界上最值錢的公司的總裁。像亨利·福特一樣，蓋茨也給人民大眾帶來了以前是技術(shù)上的好奇心的東西。微軟公司的Windows及其前身MS-DOS個(gè)人電腦操作系統(tǒng)就相當(dāng)于福特汽車公司的T型發(fā)動(dòng)機(jī)。它們也許不是最漂亮和最精美的軟件，但是蓋茨想出了如何使得它們幾乎在全世界普遍使用的辦法，而且它們已使整個(gè)信息技術(shù)世界大為改觀。

　　但是如果我們真正費(fèi)神考慮一下就會(huì)明白，微軟公司一伙大概更多的是人類創(chuàng)造發(fā)明的奇跡，而不是它的一個(gè)產(chǎn)物。在蓋茨和艾倫創(chuàng)辦微軟公司之后，純粹的軟件公司根本不存在。蓋茨從大多數(shù)電腦公司認(rèn)為是硬件的一個(gè)必要但令人煩惱的裝備中看到了商業(yè)機(jī)會(huì)。電腦的硬件已經(jīng)使得這些公司賺到了大錢。結(jié)果，他創(chuàng)造了一部杰作。

　　還有另一個(gè)同樣重要的方面，而微軟公司在這方面是一個(gè)新型公司：它是首批利用員工認(rèn)購(gòu)股權(quán)方式作為對(duì)所有的雇員，而不只是高級(jí)管理人員進(jìn)行補(bǔ)償?shù)囊粋�(gè)基本組成部分的公司之一。結(jié)果，微軟公司除了塑造了少數(shù)億萬(wàn)富翁之外，還確確實(shí)實(shí)塑造了數(shù)以千計(jì)的百萬(wàn)富翁，同時(shí)還在這個(gè)跳槽現(xiàn)象普遍存在的時(shí)代和產(chǎn)業(yè)使得雇員們對(duì)公司忠心耿耿。

　　隨著這個(gè)世紀(jì)開始接近尾聲，蓋茨作為一個(gè)神童的名聲多少受到了一些損害，而這不僅僅是因?yàn)樗�的臉上開始顯現(xiàn)出中年人的魚尾紋。正在進(jìn)行之中的反壟斷審判——這一審判很可能不久就將結(jié)束——不僅顯示了對(duì)蓋茨和微軟公司的殘酷的一面，從而敗壞了蓋茨和微軟公司的名聲，而且看來將標(biāo)志著這家公司在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)達(dá)到它的頂峰。蓋茨盡管已經(jīng)抑制了網(wǎng)景通信公司的發(fā)展，但是不管蓋茨本人如何，這場(chǎng)分散經(jīng)營(yíng)的革命都將會(huì)持續(xù)下去。

　　結(jié)果，大多數(shù)人在想起比爾·蓋茨的時(shí)候想到的是金錢。他的微軟公司的股票的價(jià)格單單在過去10年中就翻了將近100倍；他的財(cái)富的驚人積累——上一次計(jì)算是1040億美元左右——是迄今為止數(shù)額最大的，即使是扣除了通貨膨脹的因素之后也是如此。但相反，他已經(jīng)使得他作為一個(gè)僅僅是億萬(wàn)富翁的人的重要性降低。

　　雖然，事實(shí)是，蓋茨根本就不迷戀錢財(cái)。他已經(jīng)說過，他打算把他的財(cái)富捐贈(zèng)出去，而且他已經(jīng)有了一個(gè)相當(dāng)好的開端：比爾·蓋茨和梅林達(dá)·蓋茨基金會(huì)現(xiàn)在是全美最富的基金會(huì)，它有170多億美元捐款。當(dāng)然，這種引人注目的慈善行為只是由于微軟公司和蓋茨創(chuàng)造了驚人的財(cái)富才有可能�！吧倒仙w茨”、“絕才蓋茨”、“超級(jí)巨富蓋茨”全都是一個(gè)人，他是本世紀(jì)最引人注目的人物之一。