面對金融危機帶來的經(jīng)營困局，東方航空采取壓縮成本的止血手段

　　東方航空按照三二一的比例，對公司中高層的薪酬動起了手術(shù)，2008年對東方航空來說，是艱難的一年，先是國際原油價格一路飆升，最高突破了每桶147美元，緊接著金融危機爆發(fā)，油價急劇下跌，跌幅超過100美元，東方航空僅在航油套期保值合約上的操作失誤，就造成了約62億元人民幣浮虧，而讓東航本已糟糕的業(yè)績雪上加霜的是客流減少帶來的收入大幅下滑。

　　受全球金融危機影響，乘坐飛機出行的旅客大幅減少，民航總局的統(tǒng)計數(shù)字顯示，中國民航2008年前11個月的運輸總周轉(zhuǎn)量和旅客運輸量的增長率與上年相比，分別下降17.1%和13%。其中國際航線的旅客運輸量和港澳航線的客貨運輸量都出現(xiàn)了負增長。

　　中國東方航空股份公司黨委副書記秦亞平：“全球經(jīng)濟狀況不好，這種國際間的商務(wù)往來，包括國內(nèi)的商務(wù)往來，公務(wù)活動，旅客出行都減少了�！�

　　東航給記者提供了一份數(shù)據(jù)，這是去年下半年，金融危機對東航客流量的影響，其中國內(nèi)航線影響客座率減少6.6%，東南亞航線減少8%，國際遠程航線減少12%，因為客源減少而削減的國際航班更是多達幾千個，在今年春運期間，上海浦東機場的國際航線旅客吞吐量下降18%，特別是乘坐頭等艙和公務(wù)艙的高端旅客大幅減少。

　　東航市場營銷委員會市場銷售部副總經(jīng)理劉灝：“這些高端客戶的需求預(yù)計全球要減少50%，就是商務(wù)旅客的出航，高端商務(wù)旅客的出行會有大量的減少。”

　　金融危機的影響，已經(jīng)從金融業(yè)擴大到制造業(yè)領(lǐng)域，包括銀行業(yè)、汽車制造、IT產(chǎn)業(yè)等，都出現(xiàn)了虧損，為了應(yīng)對經(jīng)濟低糜的壓力，很多跨國企業(yè)選擇了壓縮開支、降低成本的辦法，特別是對出行的控制更加嚴(yán)格。

　　劉灝：“有些原來出行是可以選擇高艙位的，是可以選擇高服務(wù)，高服務(wù)等級的一些艙位，他可能遞交或者有些公司干脆就把有些可開電話會議的那改成電話電視會議，或者是大量的削減出差的人員的次數(shù)，或者是一個出行的一個團隊的人數(shù)量�！�

　　對于航空公司來說，客流量減少，客座率下降，就意味著公司整體收入的大幅度下降。

　　秦亞平：“因為出行的人少了的話，這個票價上不去，票價上不去的話我的收入就下降，就是說整個一個營業(yè)收入跟去年同比的話下降了百分之十幾。”

　　然而對于東方航空公司來說，不僅僅是有外患，更有內(nèi)憂，東航新任董事長就曾經(jīng)用兩句話總結(jié)了他們當(dāng)前面臨的困境。

　　中國東方航空集團公司總經(jīng)理劉紹勇：“由于2008年經(jīng)營上的問題，以及航油套期保值的問題，以及歷史債務(wù)的問題，我們公告已經(jīng)講了，將會出現(xiàn)大幅度的虧損，是資不抵債，資產(chǎn)不抵債務(wù)，資產(chǎn)負債率遠遠超過100%，第二句話叫入不敷出，進的錢還不夠花的錢，這種形勢依然是在繼續(xù)。”

　　劉紹勇的話，并非危言聳聽，從去年底開始，東航已經(jīng)處在了生死存亡的邊界線上，目前世界經(jīng)濟還沒有出現(xiàn)回暖的跡象，國際航線的下降的趨勢還沒有完全到底，東航如何擺脫當(dāng)前的生存危機呢？

　　東方航空股份公司財務(wù)會計部總經(jīng)理吳龍學(xué)：“但公司還要生存下去，那生存下去來講主要靠練內(nèi)功，練內(nèi)功來講，對外我們提供服務(wù)質(zhì)量，那對內(nèi)來講我怎么樣把我該花不該花的錢我控制下來。”

　　我們知道，航空業(yè)是一項高投入產(chǎn)業(yè)，買一架飛機就是幾億美元，維護幾百個航班日常飛行同樣需要天文數(shù)字般的資金，減薪節(jié)省幾百萬元費用，相對公司的巨大支出，只是九牛一毛，那么減薪以及隨之而來的降低成本的舉措，到底能給東航帶來什么樣的變化呢？

　　從去年下半年開始，東航就采取了一個叫DOC的燃油技術(shù)，通過這種技術(shù)的運用，可以確保在運行安全的基礎(chǔ)上，使飛機在飛行過程中，以最經(jīng)濟合理的速度飛行，從而達到燃油消耗成本和時間成本的最佳匹配。

　　吳龍學(xué)：“從去年下半年運營到現(xiàn)在為止，這個成效是非常明顯的，我們僅這個單位油耗這一項來講，那么跟以前年度同比要下降10%左右，有的機型還超過了10%�！�

　　不僅僅是大項成本，就是小到一度電，一滴水，一張紙，東航也進行了成本控制，使得全公司的員工樹立節(jié)省的意識，對于過去大手大腳的管理費成本支出，東航今年更是下了硬指標(biāo)。

　　秦亞平：“那么從可控成本這一塊，我們是沒商量，沒道理可講，砍15%到20%�！�

　　根據(jù)東航一月份的統(tǒng)計情況，各個運營單位不僅實現(xiàn)了削減15%的管理費用，而且一些部門還在削減預(yù)算的基礎(chǔ)上，可控成本又下降了15%左右。

　　吳龍學(xué)：“也就是說這一塊來講，見效還是非常明顯的，也就說明公司當(dāng)時貫徹全員在控制成本這樣一個意識已經(jīng)被廣大的員工所接受了�！�

　　除了降低直接的成本支出，如何根據(jù)市場形勢的變化，市場結(jié)構(gòu)的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，包括航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、機型結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整，也是東航目前急需解決的問題。

　　秦亞平：“還有最根本的一個，怎樣優(yōu)化這個航線網(wǎng)絡(luò)，怎樣實現(xiàn)目前這個人力資源和這個其他資源的合理配置。”

　　劉灝：“目前是采取了直接減削這些航班的一個投放量，因為整體來說，國內(nèi)的需求下降要緩于國際的需求下降，把一些運力從國際航線上調(diào)配到國內(nèi)航線上是我們的一個舉措之一�！�

　　作為航空公司的特點，是天南地北的飛行，機組人員在很多地方都需要安排交通食宿，每天的支出也非常大，秦亞平給記者算了一筆帳，每天各個分公司有幾十架飛機，1000多人需要住上海，那么按照一個人每天500元計算，一年的支出就是近2億元。

　　秦亞平：“如果要實現(xiàn)以航線網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，實現(xiàn)人力資源的合理配置，就光這一塊的話一年要省很多�！�

　　記者：“具體人力資源這一塊能省下多少？”

　　秦亞平：“9千萬，下的指標(biāo)是9千萬�！�