中新網(wǎng)2月26日電 新加坡《聯(lián)合早報(bào)》26日刊出署名文章《豐田汽車為何“迷失方向”？》說，日本豐田汽車從世界汽車工業(yè)龍頭老大，淪落為被美國國會(huì)“公審”的“召回門”盟主。通過對(duì)豐田的企業(yè)分析，日本對(duì)外擴(kuò)張的特性，特別是日本人愛爭“世界第一”的過程，也許可看出些端倪。豐田一次就召回800萬輛問題車，規(guī)模之大，范圍之廣，史無前例，豐田因此被寫進(jìn)歷史，也算是日本的另類“世界第一”。

　　文章摘編如下：

　　豐田汽車家族傳人豐田章男到美國國會(huì)“供證”，在一般日本人心目中，這不僅是對(duì)一家日本企業(yè)的拷問，也是對(duì)日本全體的審視，因此過程受到了全神貫注。

　　美國國會(huì)有人乘機(jī)做秀，但也有人卻希望能挫一挫日本人的銳氣，而豐田章男的表現(xiàn)，肯定會(huì)在很長一段時(shí)間內(nèi)成為左右日美兩國國民情緒的重要材料。日本人擔(dān)心，這會(huì)發(fā)展成為又一陣的“猛擊日本”(Japan-bashing)現(xiàn)象。

　　豐田汽車從超越“汽車王國”美國“三大”的世界汽車工業(yè)龍頭老大，淪落為被美國國會(huì)“公審”的“召回門”盟主，原因有三：一、美國依然是當(dāng)今世界最大的汽車銷售市場；二、豐田要翻身還必須仰賴美國的鼻息；三、豐田能否繼續(xù)當(dāng)老大都要先過美國這一關(guān)。

　　豐田汽車從精益求精，淪落為“召回門”冠軍，到底發(fā)生了什么事情？可從四個(gè)方面進(jìn)行分析：一、有跨國界生產(chǎn)的問題；二、有既得利益政治人物護(hù)航的問題；三、是日本企業(yè)在國外有一套頗為犀利的“公關(guān)”力量；四、豐田可利用日本人語焉不詳?shù)臅崦磷藨B(tài)，或者外語能力不佳的特點(diǎn)，讓事情蒙混過關(guān)。因此，所謂經(jīng)過調(diào)查便水落石出的可能性不高。不過，通過對(duì)豐田的企業(yè)分析，日本對(duì)外擴(kuò)張的特性，特別是日本人愛爭“世界第一”的過程，也許可以看出些端倪來。

　　豐田家族重掌帥印

　　豐田章男是豐田集團(tuán)創(chuàng)始人豐田佐吉的嫡曾孫，85歲的現(xiàn)任名譽(yù)會(huì)長豐田章一郎的長子。2009年6月，53歲的他接任豐田集團(tuán)社長，這是1995年豐田達(dá)郎卸任社長之后，豐田家族首次重掌公司帥印。

　　1995年，第一位非豐田家族成員奧田碩出任社長，豐田的經(jīng)營策略也開始改變，擴(kuò)展業(yè)務(wù)，占領(lǐng)世界市場，特別是追趕美國通用(GM)成了豐田的首要目標(biāo)。此后十年，豐田不僅在日本國內(nèi)提高產(chǎn)能，更在美國境內(nèi)迅速擴(kuò)張業(yè)務(wù)，在多個(gè)州設(shè)立工廠。2000年它在美國的年銷量達(dá)到160萬輛，2007年更提升到260萬輛。

　　2007年豐田的全球產(chǎn)量達(dá)到945萬輛，全年盈利超過180億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國三大汽車公司盈利的總和，成了世界汽車行業(yè)的老大、全球最大的汽車生產(chǎn)商。

　　豐田的迅速成長，既顯現(xiàn)了日本人的自滿，也暴露了日本企業(yè)不能適應(yīng)環(huán)球化的弱點(diǎn)，還凸顯了日本經(jīng)營管理模式不能適應(yīng)環(huán)球化需求的缺失。突然爆發(fā)的金融危機(jī)，不斷出現(xiàn)的技術(shù)問題，特別是品質(zhì)管理的漏洞，隱蔽召回修理等問題，使豐田在2008財(cái)政年度首次出現(xiàn)4369.37億日元(約45.5億美元)的凈虧損，迫使渡邊捷昭辭去社長職位，也促成了豐田家族成員重掌帥印。

　　汽車開到懸崖邊上

　　豐田章男就任社長時(shí)曾信誓旦旦地說，豐田過去十年傾全力要成為“世界第一”的汽車制造商，而忽視了“客戶第一”的豐田核心價(jià)值，必須“回歸原點(diǎn)”。

　　去年10月，豐田章男表示，他已按動(dòng)汽車?yán)�叭發(fā)出警告，因?yàn)樨S田汽車已經(jīng)開到了懸崖邊上。他說，企業(yè)處于凋零第四階段還有復(fù)活的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵就在員工能否自救，而非只等待救世主的出現(xiàn)。當(dāng)時(shí)，豐田章男不僅感受到成為“救世主”的重?fù)?dān)，也發(fā)現(xiàn)危機(jī)已經(jīng)兵臨豐田城下。

　　他當(dāng)時(shí)是引用美國管理學(xué)教授吉姆•柯林斯的企業(yè)凋零五階段論來說明事態(tài)嚴(yán)重性的。所謂的五階段是：一、企業(yè)因成功而變得過度自信；二、企業(yè)無限制地追求規(guī)模的狀態(tài)；三、企業(yè)不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；四、企業(yè)開始仰望救世主的出現(xiàn)；五、企業(yè)存在價(jià)值的消失。

　　豐田章男之所以急按喇叭，一是他發(fā)現(xiàn)豐田的過度擴(kuò)張已到達(dá)懸崖的邊緣，二是他不僅發(fā)現(xiàn)豐田患上了企業(yè)凋零癥，還有全體汽車工業(yè)都在面對(duì)一個(gè)嚴(yán)重問題，就是日益增加的致命性安全問題�，F(xiàn)在事實(shí)證明，他沒有坦然面對(duì)，更沒有及時(shí)采取措施積極對(duì)應(yīng)，反而企圖通過拖延時(shí)間，設(shè)法掩蓋過失，以保持所謂商譽(yù)，希望大事化小、小事化無而渡過難關(guān)。

　　“世界第一”見光便死？

　　有研究日本的學(xué)者認(rèn)為，日本人酷愛追求“世界第一”，一旦成功卻又無法適應(yīng)，甚至最終會(huì)被“世界第一”的迷思所毀。歷史上不少這種事例，大事如現(xiàn)代化成功便拼命對(duì)外擴(kuò)張，小事如樣樣不擇手段爭第一，至今能保留“世界第一”的東西越來越少，但是曇花一現(xiàn)的記錄卻比比皆是。

　　國際輿論多從兩個(gè)方面評(píng)論豐田事件：一是豐田高層反應(yīng)遲鈍，二是公關(guān)處理幼稚。其實(shí)這些都是本末倒置的看法，更重要的是豐田管理層狀態(tài)不佳，管理技術(shù)不到家，既不會(huì)活用國外資源和人才，也不愿放手讓外國人才進(jìn)行管理，把指令和功勞全都集中日本總社，龐大如豐田這樣的企業(yè)集團(tuán)終極還只是一個(gè)“日本會(huì)社”。

　　豐田汽車的“召回門”，所以成為滾雪球現(xiàn)象，一是企圖掩蓋真相；二是沒有及時(shí)處理，三是企業(yè)面子重要過人命安危。美國國會(huì)插手豐田汽車安全問題，既是敲響了世界汽車工業(yè)的警鐘，也是美國行政雜亂無章的證明，而日本安全神話破滅更是個(gè)影響深遠(yuǎn)的事件。

　　汽車從機(jī)械驅(qū)使的代步工具，轉(zhuǎn)化為電子駕馭的交通工具，本身是個(gè)劃時(shí)代進(jìn)步的象征，豐田首當(dāng)其沖成了接受考驗(yàn)的對(duì)象，包括一次就召回800萬輛，從北美、歐洲到亞洲，規(guī)模之大，范圍之廣，確實(shí)是史無前例，豐田因此被寫進(jìn)歷史，這既是一件世界大事，也是日本的另類“世界第一”。 (黃彬華)