“文治”O(jiān)rion

　　對中國企業(yè)來說，對并購資產(chǎn)整合的難度充斥著管理、文化、人事、資源等多方面的綜合因素。

　　在Orion的整合上，長虹一直期望促進Orion實現(xiàn)自主良好經(jīng)營，同時在等離子的技術(shù)研發(fā)上與長虹形成科學系統(tǒng)的支撐體系，以促進雙方的成長。出于充分的尊重，在敏感的人事安排上，長虹基本保持了Orion原來的人員架構(gòu)，在Orion會長(即中國企業(yè)的董事長)的人選上，也打破了從總部派遣的慣例，最終任命在韓國商界和政界擁有一定影響力的韓方人員方常吉為會長。

　　并購至今，長虹僅派駐了2名總部人員，協(xié)助和支持Orion工作。一位是法務(wù)部原工作人員王大為，2007年入韓任職Orion監(jiān)事。一位是來自資產(chǎn)管理部的許梅芳，2008年初，被任命為Orion現(xiàn)任財務(wù)總監(jiān)的助理。

　　為了實現(xiàn)雙方的合作共贏，王大為和許梅芳以“為提升Orion的經(jīng)營而出謀劃策”為目標，開始了和Orion的深度溝通。王大為發(fā)現(xiàn)，雖然韓國企業(yè)的等級制度嚴格、執(zhí)行力很強，但同時員工的創(chuàng)造性相對消減，許多一線的問題因無法及時反饋影響了公司的運營效率。

　　為此，王大為提出了長虹的“合理化建議”方案。“這是發(fā)動全公司人員針對公司的生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)管理提出合理化建議。身處生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工，是設(shè)計方案的實踐者，生產(chǎn)工藝的操作者和管理規(guī)范的執(zhí)行者，對于公司的設(shè)計、工藝、管理等最有發(fā)言權(quán)，通過這種方式發(fā)動員工立足崗位，以主人翁姿態(tài)積極地提交合理化建議，將完善實踐和執(zhí)行中的細節(jié)，節(jié)約公司成本，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，同時還能促進員工勤于思考，努力掌握技術(shù)和技能，使熱愛企業(yè)、有創(chuàng)新精神、有實際能力的人才脫穎而出。在長虹總部，90年代僅圍繞CRT電視進行的合理化建議，就累計為公司創(chuàng)造可計算的直接經(jīng)濟價值6000多萬元人民幣�！�

　　隨后，Orion開始了合理化建議的嘗試。反響十分強烈，幾乎天天有建議，人人有建議。一年多下來，合理化建議為Orion生產(chǎn)工廠節(jié)約了4-5億韓幣的生產(chǎn)成本�，F(xiàn)在，Orion合理化建議已經(jīng)正式納入公司章程。

　　在王大為和許梅芳堅持將長虹的生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)管理經(jīng)驗以及文化理念傳遞給Orion的努力下，漸漸的，中韓雙方人員建立了一種信任。長虹也踐行著對Orion的承諾，幾年來，Orion一個員工沒有裁減，因為發(fā)展需要，還進行了技術(shù)人員的擴充�，F(xiàn)在，Orion公司里，隨處可以聽到“三個滿意”，“協(xié)同互助”，“合作共贏”的聲音。

　　和諧交流之基

　　合作共贏，需要Orion良好經(jīng)營發(fā)展的準備和規(guī)劃。

　　目前，全球僅Orion PDP一家公司從事無縫拼接等離子顯示產(chǎn)品的生產(chǎn)，在拼接型顯示器領(lǐng)域享有美譽。Orion PDP生產(chǎn)的Multi-PDP產(chǎn)品以出口為主，主要銷往美國、歐洲、中國、澳大利亞、東南亞、日本等50多個國家和地區(qū)，廣泛應(yīng)用在會議室、控制和監(jiān)控室、數(shù)字顯示牌、廣告及舞臺設(shè)計等。

　　并購后，在與長虹的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮下，M-PDP產(chǎn)品在中國市場上的巨大潛力激活。Orion在中國市場的銷量猛增。按出口國家和地區(qū)來分布，中國已經(jīng)超過美國成為消化OrionM-PDP銷量最大的國家。2007-2008年M-PDP在中國市場上的銷售占約總銷量的30%，2009年中國市場增長明顯，占總銷售數(shù)量的比重呈增大的趨勢。

　　雖然有著獨有的技術(shù)和支柱產(chǎn)業(yè)，但Orion一直面臨采購成本居高不下的問題�，F(xiàn)在，和長虹一起推行聯(lián)合采購的Orion已經(jīng)在成本控制上制定了詳細計劃。Orion表示，未來的目標是希望通過與長虹協(xié)同采購，實現(xiàn)包括設(shè)計、技術(shù)等在內(nèi)的降本目標。

　　并購之初，截止2006年12月31日ORION PDP總資產(chǎn)274.70億韓元，凈資產(chǎn)31.24億韓元，資產(chǎn)負債率為88.63%。在并購兩年多之后，截止2009年6月30日，總資產(chǎn)957.60億韓元，凈資產(chǎn)增加496.56億韓元，資產(chǎn)規(guī)模明顯擴大，資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)更加優(yōu)良，充分顯示了長虹并購的價值和并購后的整合效果。

　　現(xiàn)在，Orion已經(jīng)基本實現(xiàn)了自主良性的經(jīng)營發(fā)展。方常吉會長連續(xù)兩年獲得韓國國家頒發(fā)的“經(jīng)營人大賞”。

　　技術(shù)再創(chuàng)新的超越和共贏

　　對中國企業(yè)海外并購來說，除了企業(yè)對并購資產(chǎn)整合的難度，還存在消化吸收和再創(chuàng)新方面的問題。

　　在技術(shù)上，由于中國企業(yè)并購的對象往往技術(shù)水平高于自身，并購后要消化這些技術(shù)，自身需要有相當高的技術(shù)基礎(chǔ)。同時，要想在相應(yīng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域保持國際競爭力，還需要繼續(xù)進行研究開發(fā)，以進行技術(shù)創(chuàng)新。

　　令人嘆服的事，短時間內(nèi)，長虹聯(lián)合彩虹迅速組建起包括屏制造、模組技術(shù)、電路、工藝設(shè)備的系統(tǒng)研發(fā)體系和人才架構(gòu)。并搭建起以運營、技術(shù)、團隊和管理模式為基礎(chǔ)的技術(shù)創(chuàng)新平臺。

　　以有著20多年顯示技術(shù)經(jīng)驗的鄧新群等為主要技術(shù)力量的研發(fā)團隊，攻克了多種技術(shù)難關(guān)，目前已完成50英寸全高清PDP模組驅(qū)動線路、PDP高畫質(zhì)技術(shù)等多項PDP關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)。擁有的PDP介質(zhì)漿料、驅(qū)動線路、核心IC、熒光粉噴涂、障壁刻蝕、障壁涂敷等20多項關(guān)鍵技術(shù)和工藝被先后列入國家“電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金”、“863計劃”、“新型電子元器件及材料核心基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)化專項”等。

　　現(xiàn)在，虹歐公司研發(fā)中心由一名韓方技術(shù)人員和中方技術(shù)人員分別擔任主任和副主任一職，中方人員同時兼任北京研發(fā)中心主任，韓方人員兼任Orion家用等離子研發(fā)的項目經(jīng)理。

　　虹歐公司研發(fā)中心主任鄧新群介紹，通過這種研發(fā)體系的搭建，已經(jīng)形成了以綿陽虹歐公司為核心、北京研發(fā)中心和韓國研發(fā)中心為技術(shù)支撐的等離子研發(fā)體系，通過北京研發(fā)中心進行產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)，韓國研發(fā)中心參與研究，虹歐公司進行產(chǎn)品的量產(chǎn)開發(fā)和驗證，實現(xiàn)了等離子技術(shù)的整合運用。

　　在再創(chuàng)新的技術(shù)平臺上，長虹已經(jīng)形成了以技術(shù)中心為主的等離子功率芯片的開發(fā)和軟件支撐，以創(chuàng)新設(shè)計中心為主的基于用戶的設(shè)計平臺，以工程技術(shù)中心為主的綠色制造和先進制造，以及以虹微公司為主的未來視音頻的芯片開發(fā)。這些都是長虹等離子技術(shù)創(chuàng)新提升的核心支撐部門。

　　目前，虹歐、北京、韓國三地研發(fā)體系正圍繞降低成本、提高發(fā)光效率、高分辨率和超輕薄化幾個大方向進行技術(shù)研發(fā)。在北京研發(fā)中心，以嚴群博士為主的技術(shù)團隊，正致力于發(fā)光效率再提升的研發(fā)推進，到2009年底，長虹等離子將實現(xiàn)發(fā)光效率提升一倍，功耗降低一半的突破性進展。

　　并購后至今，Orion專利數(shù)從并購當時300多項突破400項，長虹實現(xiàn)從100多項技術(shù)專利增長為超過400項。

　　成功并購Orion，長虹最終獲得的價值是包括材料、電路、軟件、工藝等在內(nèi)的核心技術(shù)和專利，打造出了一個擁有可持續(xù)創(chuàng)新能力的等離子系統(tǒng)研發(fā)平臺，培養(yǎng)出了一支愿意把生命和畢生心血都傾注給等離子的強大技術(shù)專家團隊，帶動了中國等離子產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)集群的建設(shè)和發(fā)展，以及未來等離子市場帶來的巨大利潤空間。