早教企業(yè)吸引風(fēng)投的核心因素并不在于品牌和引入新技術(shù)，而是更看重管理團(tuán)隊和自主研發(fā)的技術(shù)門檻。

　　9月23日，紅黃藍(lán)教育機(jī)構(gòu)(以下簡稱“紅黃藍(lán)”)宣布獲得美國Hagerty公司首期戰(zhàn)略投資。雖然雙方均沒有透露具體投資數(shù)額，但確認(rèn)這是迄今為止早教行業(yè)獲得的最大一筆投資。在目前的股市低迷，風(fēng)險投資出手謹(jǐn)慎的情況下，早期教育(業(yè)內(nèi)人士稱“早教”)行業(yè)已被投資機(jī)構(gòu)看成是風(fēng)險性較小的投資熱點領(lǐng)域之一。

　　剛性的早教行業(yè)

　　三鹿事件爆發(fā)之后，美國華人聚居區(qū)的超市里的奶粉銷量迅速提升。許多國內(nèi)的父母或通過海外熟人，或通過網(wǎng)絡(luò)海外代購購買國外奶粉。嬰兒奶粉的消費是剛性消費，只不過這種需求暫時從國內(nèi)轉(zhuǎn)移到國外。剛性消費是嬰童產(chǎn)業(yè)的顯著特點，因此作為其中細(xì)分市場的早教行業(yè)受到風(fēng)險投資的追棒也正是看重了其市場的穩(wěn)定性。

　　如果說奶粉是嬰兒的物質(zhì)消費必需品，那么教育就成為了精神消費的必需品。家住北京北苑家園小區(qū)的王茹最近給孩子選擇了一家中檔幼兒園，一個月費用為2000元，加上其他的支出，孩子每個月的支出超過3000元。她說，現(xiàn)在物價上漲很快，自己和丈夫在其他方面的開銷都降低了檔次。但是給孩子的開銷，尤其是教育的開銷不能省。她的說法代表了中國萬千父母的心態(tài)：“決不能讓孩子輸在起跑線上�！闭�是由于中國傳統(tǒng)的親子觀念使得父母用在孩子身上的消費有增無減。“這是一個比較穩(wěn)定的市場�！奔t黃藍(lán)財務(wù)顧問、華興資本合伙人容敬思表示。

　　在中國的教育行業(yè)中，存在著很多細(xì)分市場，早教這個細(xì)分市場一直以來沒有納入義務(wù)教育體系中，市場化比較明顯，民間資本在其中也起了很大作用。另外，早教還被公認(rèn)是一個政策風(fēng)險相對較小的細(xì)分領(lǐng)域。

　　正是由于早教這個領(lǐng)域更加市場化，因此，國外早期教育的技術(shù)和品牌也被引入到中國，在教育的理念上，早教相對于其他階段的教育是最為先進(jìn)的。劉緒剛多年從事教育行業(yè)的研究，他說，目前不僅是風(fēng)險投資看好早教行業(yè)，國內(nèi)的很多產(chǎn)業(yè)資本也紛紛進(jìn)入這個市場。因為教育是受經(jīng)濟(jì)波動最小的行業(yè)之一。今年，珠三角和長三角很多加工制造型企業(yè)倒閉，但是教育類的機(jī)構(gòu)無一例外都實現(xiàn)了高增長。

　　找到核心吸引力

　　“早教市場很大，但是國內(nèi)卻沒有多少品牌企業(yè)。”容敬思這樣來解讀紅黃藍(lán)獲得投資的原因。在新東方成功上市之后，引發(fā)了風(fēng)險投資對教育的強(qiáng)烈關(guān)注。但是在早教行業(yè)，知名品牌卻并不多。紅黃藍(lán)已經(jīng)有了10年歷史，形成了一定的品牌效應(yīng)。但這并不是資本看重的最重要的因素。容敬思認(rèn)為，最重要的是紅黃藍(lán)有一支很穩(wěn)定的管理團(tuán)隊。在這個團(tuán)隊里，有專業(yè)做教育的，也有專業(yè)的有豐富經(jīng)驗的管理者。團(tuán)隊的素質(zhì)決定了在一個很有空間的市場中，企業(yè)可以發(fā)展到怎樣的規(guī)模。

　　北京另外一家早教機(jī)構(gòu)東方愛嬰也于去年獲得了風(fēng)險投資的注資。與紅黃藍(lán)不同的是，東方愛嬰定位于0~3歲孩子的早期教育細(xì)分市場。東方愛嬰創(chuàng)始人賈軍在談及東方愛嬰對風(fēng)投的核心吸引力時表示，東方愛嬰的教材和技術(shù)都源自于自主研發(fā)。東方愛嬰有著廣泛的國際合作，比如美國最大的提供孕期服務(wù)的機(jī)構(gòu)LAMAZE就是其合作伙伴，東方愛嬰可以共享該公司的科研成果和技術(shù)。但是賈軍認(rèn)為這些也不是核心價值，核心價值是通過引入國外的先進(jìn)技術(shù)和科研成果完成針對中國本土的研發(fā)，從而適應(yīng)中國兒童的早期教育，這才是企業(yè)建立門檻的關(guān)鍵。

　　因此，在東方愛嬰早教中心使用的教材以及早教技術(shù)，有70%是自主研發(fā)，30%是引進(jìn)國外的成果。對于國內(nèi)競爭對手來說，自主研發(fā)和國外科研成果成為了競爭門檻，對于國外競爭對手來說，本土化又是其需要跨越的門檻。

　　在記者采訪時發(fā)現(xiàn)，紅黃藍(lán)和東方愛嬰都采取了一線城市直營，二三線城市開放加盟的方式。容敬思認(rèn)為，這種方式既能保證早教機(jī)構(gòu)的控制力，又能利用加盟商的資金進(jìn)行市場拓展和打品牌，只不過要控制好對加盟店的培訓(xùn)和標(biāo)準(zhǔn)化管理模式的輸出這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這一點上，紅黃藍(lán)和東方愛嬰都有著極其嚴(yán)格的選擇和培訓(xùn)程序。而東方愛嬰的很多加盟商都是曾是東方愛嬰顧客的家長。

　　在其他行業(yè)，加盟的方式不被風(fēng)投看好還有一個原因就是：加盟商的收益不能體現(xiàn)在盟主的財務(wù)報表上。賈軍對此有另一番認(rèn)識。他認(rèn)為東方愛嬰的定位是一家早教服務(wù)機(jī)構(gòu)，給加盟店提供各種增值服務(wù)就是其利潤的來源。加盟店此時實際充當(dāng)了一個渠道的角色，比如可能通過這個渠道銷售圖書、VCD和玩具等自有產(chǎn)品。（姜蓉）