跨國公司緣何受挫中國

文 / 李海龍

�牐爮�20世紀(jì)80年代初起，飛利浦、日立、東芝、富士、松下、可口可樂這些跨國公司抓住難得的機遇，大力拓展中國市場。

�牐犨M(jìn)入20世紀(jì)90年代，更多的跨國公司先后跨入中國市場的大門，開始了幾十年和百年前他們的先輩們未竟的"中國淘金"之旅。

�牐爩嶋H上，對于中國市場這塊魔方的玩法，大多數(shù)跨國公司當(dāng)時也是處在"試水"階段。當(dāng)然，既然是初試水性，那么就在所難免會出現(xiàn)觸礁或者溺水的情況。

�牐犖覀儾恍奶骄恳幌逻@些跨國公司在中國"觸礁""溺水"的核心原因，也就是所謂的"失敗基因"的所在。

�牐�狹隘的民族主義觀念

�牐牚M隘的民族主義是對自己民族的一種極端盲目的肯定，以及采用極端的手段來捍衛(wèi)自己權(quán)益的努力。在質(zhì)量隱患被曝光，而且造成消費者人身財產(chǎn)損害，并遭到中國媒體的嚴(yán)詞批判后，同樣也是囿于自己的狹隘民族主義思想，不但不實事求是地主動承擔(dān)責(zé)任，尋求妥善的解決方案，還依然尋找托詞，逃避責(zé)任。

�牐犉┤缛毡救�菱公司為了維護自己的企業(yè)形象和產(chǎn)品形象，維護自己國家作為世界汽車制造大國強國的形象，而長期隱瞞自己產(chǎn)品的質(zhì)量隱患，漠視中國消費者的生命。

�牐犛制┤绫捡Y公司在自身產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，消費者理性地依照中國有關(guān)消費者權(quán)益保護法律，通過正規(guī)渠道向其提出合理的要求時，取刻意回避、玩弄外交辭令、甚至反而向中國的消費者提出所謂的"警告"這種令人氣憤且"啼笑皆非"的作法。

�牐犜倨┤顼w利浦公司為了阻止中國企業(yè)的產(chǎn)品銷往自己想多占領(lǐng)市場份額的其他國度及地區(qū)市場，維護自己國家和企業(yè)作為該行業(yè)寡頭等利益，不惜一次又一次的發(fā)起"反傾銷"訴訟，以達(dá)到將中國的產(chǎn)品驅(qū)逐出市場的目的。

�牐犠鳛橐粋�發(fā)展中國家，任何一個行業(yè)都是"只能吃補藥，不能吃瀉藥"的，從宏觀經(jīng)濟發(fā)展角度來講，處在努力強國進(jìn)程中的國家不允許任何一個行業(yè)出現(xiàn)整體被攻擊和全行業(yè)虧損的局面發(fā)生。

�牐牰�跨國公司惡意攻擊的后果就是必然會遭到中國全行業(yè)以及政府授意的抵制的負(fù)面輿論的沖擊，從而落得個聲名狼藉。

�牐�管理模式的"水土不服"

�牐犖覀冎�道，實施跨國經(jīng)營管理時，所在國的國情、市場屬性，目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的。

�牐犨@里面包括風(fēng)俗習(xí)慣不同，各個國家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同，經(jīng)濟發(fā)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。

�牐犜诤腺Y企業(yè)內(nèi)部也經(jīng)常出現(xiàn)由于雙方原有已經(jīng)習(xí)慣的管理模式慣性與新管理模式的沖突，外資咨詢公司克隆國外經(jīng)營管理模式引進(jìn)所在國企業(yè)而造成的"水土不服"。

�牐犜讵毩�實施跨國經(jīng)營的外企也會出現(xiàn)在本國和其他國度屢試不爽的所謂"先進(jìn)戰(zhàn)略拓展模式"在這個國度出現(xiàn)"非典"的癥狀等。

�牐犉┤鐚殱嵐�司受到中國市場處于"市場饑餓"狀態(tài)下的高燒式"熱銷"的鼓勵，而愈加堅信自己的區(qū)域合資擴張戰(zhàn)略的有效性，從而進(jìn)一步加快了擴張步伐，卻忽略了對市場的深度滲透，忽略了品牌的深度宣傳。結(jié)果使得自己旗下的幾乎所有品牌都被局限在各個地域內(nèi)，成了地地道道的地方品牌。 這個案例表現(xiàn)的是跨國公司的慣性投資策略進(jìn)入中國市場現(xiàn)狀的"雷區(qū)"而失敗的根由。��

�牐犜倨┤缁轄柶止�司自恃自己在世界同業(yè)中的技術(shù)實力與在本國與其他國度市場已經(jīng)成功的經(jīng)驗，認(rèn)為自己可以包攬全部的配套業(yè)務(wù)，于是便依舊將其一貫的經(jīng)營模式克隆過來。

�牐犛捎诓⒉皇呛芮宄�自己到底是什么角色，戰(zhàn)線拉得過長，從而使自己的運營周期延長，運營成本也升高。

�牐牽鐕�咨詢公司麥肯錫，擁有在歐美很多國家的企業(yè)進(jìn)行咨詢的經(jīng)驗，在他們引以為傲的案例庫中儲存了眾多的成功案例。

�牐犛谑窃诙啻闻既痪统闪吮厝坏慕�(jīng)驗主義驅(qū)使下，他們將一套他們在歐美百貨零售業(yè)操作成功的管理系統(tǒng)原封不動地導(dǎo)入一家大型百貨企業(yè)客戶的公司里。 結(jié)果是這套系統(tǒng)與客戶的經(jīng)營管理架構(gòu)格格不入。

�牐�缺乏對中國市場秩序和道德準(zhǔn)則的遵守

�牐爮倪@些跨國公司的失敗經(jīng)歷中，我們幾乎都會看到這些因缺乏遵守東道國市場游戲規(guī)則秩序和社會道德準(zhǔn)則的觀念而導(dǎo)致的經(jīng)營失敗。

�牐爮娜�菱事件中，其作派更明顯是對東道國法規(guī)的輕視，從道德層面來講，隱瞞汽車嚴(yán)重質(zhì)量隱患長達(dá)20年之久，致使許多在幾年前，甚至十年前因三菱車質(zhì)量問題而喪失或受到不同程度傷害的消費者含冤莫辯。即使是對于現(xiàn)在發(fā)生的事故也采取推諉塞責(zé)的手段進(jìn)行推托，視正在承受巨大痛苦的受害者如同草芥。

�牐犜诟皇可嫦幼咚降陌咐�中，我們看到，首先走私行為就直接踐踏了東道國的法令，而后在政府授意的"不走私承諾會"上，竟然公開要求修改"承諾"，添加所謂的"不在知情的情況下參與走私"的條款，表現(xiàn)出了對東道國法令的無理的強硬態(tài)度。

�牐犜诨轄柶值陌咐�中，無論是合資雪花還是水仙，都很明顯地表現(xiàn)出對合資游戲規(guī)則的輕慢，雖然處于控股地位應(yīng)該實施相對大的職權(quán)，但是在合資中他們表現(xiàn)出的卻是排除"異己"、架空合資伙伴、拒絕"插手"他們的所謂"內(nèi)部事務(wù)"的舉措。

�牐牭�是最后的后果是由于不了解東道國市場，盲目引進(jìn)錯位的經(jīng)營管理模式，自嘗失敗苦果。

(摘自《考驗：跨國公司"敗陣"中國實例教案》)

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